「思考は現実化する」はずなのに、なかなかそうならないあなたへ


苫米地式認定コーチ、TICEコーチの高嶋芳幸です。



思考は現実化する  

 

アメリカの著述家、ナポレオン・ヒルの有名な言葉であり、代表作の表題でもあります。

ビジネスパーソンの中でも、自己改革に真面目に取り組もうとしてきた方であれば、よくご存知の言葉でしょう。

実際にこの本を読み、プログラムを受講し、実践をされた方もいらっしゃるのではないでしょうか。

もちろんその中には大きな自己変革を遂げ、成功とよべるような達成をされた方もいらっしゃるでしょう。

しかし、   「そうは言ってもなかなか現実は変わらないよな」   そんな感想をお持ちの方も多いのではないでしょうか。

どこに問題点があったのでしょうか。

この記事では、ナポレオン・ヒルの提示した成功哲学の概要と問題点を指摘した上で、認知科学のパラダイムに基づくコーチングでは、どのように「思考を現実化」していくのかについて述べたいと思います。

 

ナポレオン・ヒル

ナポレオン・ヒルは、新聞記者として鉄鋼王として知られるアンドリュー・カーネギーにインタビューをしたことがきっかけで、成功哲学の体系化に取り組み始めました。

1908年のことです。

そこからナポレオン・ヒルは、多くの成功者を研究し、彼らはどのような頭脳の使い方をしているのかについて研究しました。

研究対象となった成功者の数は、なんと500名を超え、そこにはアンドリュー・カーネギーの多大な尽力があったとされています。

そして、20年間もの歳月をかけて完成させたのが、かの有名な『思考は現実化する(Think and Grow Rich)』という書籍です。  

 

思考が現実化する仕組み

思考が現実化して成功していくためのメカニズムは、その中でどのように説明されているのでしょうか。

この書籍の中では「成功」を次にように定義します。  

成功とは、他人の権利を尊重し、社会正義に反することなく、自ら価値ありと認めた目標(願望)を、黄金律に従って一つひとつ実現していく過程である。  

文章を見てみると、「他人の意見を尊重する」、「社会正義に反しない」という言い回しがありますが、これは「公共(自分以外)の利益に反しない限り」という意味合いでしょう。

せっかくならば「公共の利益のためにもになる」という条件にすればいいとは思いますが、基本的にこの定義は問題なさそうです。  

この成功を達成するために、まず推奨されるのが以下の二点を定めることです。   ・明確な目標設定 ・完全な計画   そして、これらを定めたのち、さまざまな諸要素を満たしていくという流れです。

そのいくつかを紹介すると、

  • 信念(何に重きを置くかの価値観)の強化
  • 知識の習得
  • 無意識の活用
  • 願望実現にふさわしい精神性の身につけ方
  • モチベーションのコントロールと利用
  • 情動のコントロールと利用
  • マスターマインド(仲間との関係)の構築などです。

などがあります。

黄金律(成功のために守るべきこと)に基づいた生活を送ってこれらを実践していくことで、設定された目標(願望)が達成される、つまり「思考は現実化」していくというわけです。

 

現状の奴隷を作り上げる!?

さて、このプログラムの問題点はどこにあるのでしょうか。

それは、最初の一歩である「明確な目標設定」と「完全な計画」そのものにあると言えます。  

まず「明確な目標設定」ですが、実際に書籍の中では、   あなたが実現したいと思う目標(願望)を「はっきり」させること   と望むものを具体的にするよう推奨しています。

これは非常に危険な考え方です。

なぜならば、現時点で自分が想像出来るはっきりとした目標(願望)が、本当に自分にとって望ましいものであるかどうかわからないからです。

確かに、今の時点ではっきりと想像できるような目標(願望)はあるのかもしれません。

しかしそれは、あくまで過去の記憶に基づき、その中でより自分にとって望ましいものを選び出したものに過ぎません。

その時点では、それが自分にとって望ましい目標(願望)であるかどうかはわからないでしょう。

むしろ、過去の自分の記憶に縛られた、偽物の目標(願望)である可能性が高いといえます。

望むと望まざるとに限らず、私たちはたくさんの外部からの情報を取り入れながら、今の認識を作っています。

その中には、未来の自分にとって望ましくない価値基準がたくさんあるはずです。

その価値基準に基づき、現時点ではっきりとした目標(願望)を定めるということは、ますます自分にとって望ましくない状態を強化してしまう恐れがあります。

ということで、現時点ではっきりとした目標(願望)を具体的にイメージすることを強く推奨することは、リスキーなことであると考えられるのです。  

また、仮にそういったはっきりとした目標(願望)を決めることを認めたとしても、その次の「完全な計画」もいただけません。

たしかに、何かしらの目標(願望)を決め、そこから演繹的に導き出される形で計画を練ることは大切でしょう。

なので、まったくの無計画に物事を進めることが正しいとは思えません。

しかし、そこにもし「完全な計画」を求めるのであれば、これはこれでまた正しいとは言えないのです。

数学者であり、論理学者でもあるクルト=ゲーデルは、あるシステムの中には必ずそのシステム内で真偽を決定不可能な命題が紛れ込むことを証明しました。

かの有名な不完全性定理です。

この定理は、自然数論の内部において証明されたわけですが、1980年代に入ると、グレゴリー・チャイティンにより、その定理が数学宇宙全般に拡張されることとなりました。

つまり、この世の中に完全なものはないということが学問的に証明されてしまったわけです。

だとすれば、ここでいう完全な計画というのもありえない話です。 では、どのように考えればいいのかというと、その時点において手に入った情報に基づき、その時点での最適な計画を考えることでしょう。

こう考えれば、その裏側には、現時点では計画できない要素があることを認めるということになります。 つまり言い換えれば、状況が進むごとに新しい情報が集まり、臨機応変に計画を変え続けることを認めるということです。

現時点での最適な計画を考えた上で、あとはやりながら適宜修正していく、考えてみればこれは実に当たり前のアプローチでしょう。

もし「完全な計画」ということを前提とするならば、その当たり前のことができなくなってしまいます。

状況がどんどん変わっても、最初に決めたその「完全な計画」に固執してしまい、それを無理やり推し進めるような事態が生まれてしまうでしょう。

このようなことは現実世界においても往々にして見られるのではないでしょうか。  

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コーチングでは現状の外側のゴールを設定する

さて、以上のことを踏まえて、コーチングではどのように考えていくのでしょうか。

まず、コーチングにおける目標(願望)のことはゴールと呼ばれます。 このゴールは、心から達成したいものと理解しておけばいいでしょう。

ただし、ゴールの設定にはいくつもプリンシプルがあり、それを外すことは許されません。

プリンシプルの代表的なものは、   ゴールは現状を大きく超えるようなものでなければならない   というものです。

現状とは、現在が理想的に進んだ未来も含まれます。

コーチングのゴール設定では、そのような現状と構造的な矛盾を引き起こす、つまり、現状を破壊しなければ達成できないものをゴールにしなさいと言うわけです。

たとえばあなたが、小説家であったとします。

そして、芥川賞を受賞することをゴールにしたとします。

残念ながら、これは現状の内側のゴールであり、コーチングおいては間違ったゴール設定と判断します。

いかに芥川賞を受賞することが容易ではないとはいえ、それは小説家であるあなたにとって、現状の中にある理想的な状態だと考えるからです。

つまり、現状を大きく超えるゴールではないということです。 この場合の正しいゴール設定には、二つのアプローチがあります。

ひとつは、小説家とは全く違った業界でのゴールを設定するということです。 もし、大企業の社長になるというゴールを掲げれば、小説家の世界から飛び出さなくてはならないため、現状を破壊せざるを得ない正しいゴールであると言えるでしょう。

もうひとつは、同じ小説家の延長であっても、ゴールの程度をすごく上げてしまうというアプローチです。

「ノーベル文学賞をとり、世界中で累計1億冊の小説を売るくらい、世界中の人に自分の文学世界を楽しんでもらう」というゴールを設定したとします。

このくらいになってくれば、小説家のゴールでありながらも、現状を最適化していけば達成できる範疇を超えていると考えられるでしょう。

いずれにしても、現段階ではっきりと想像できるようなものではないはずです。 大きくて達成できたら嬉しいだろうことはなんとなくわかるが、むしろその中身は現状から離れすぎていていまいち想像しづらい、というのが本音ではないでしょうか。

正しいゴール設定とは、過去の記憶をベースとした現状に絡み取られることを回避するために、このくらい大きなゴールを設定することを推奨するのです。  

 

ゴールはどんどんと更新する

さらに、ゴールは一度設定して終わりというものではありません。  

ゴールはどんどんと更新していく   この点もゴール設定における重要なプリンシプルです。

ゴールを更新すべき理由はいくつかあります。 一つは、行動する中で新しいゴールが見えてくるからです。

現状を超えたゴールを設定し、暫定的な計画を立て、それに向けて行動する、そういったサイクルの中に入ると、それまで触れることがなかった知識が入ってくるようになります。

たどり着きたい先が現状の外側なわけですから、それに向かっていけば、新しい知識が入ってくるというのもうなずける話でしょう。

その知識は、いままでのように、たまたま近くにあったものから得てきた受動的なものではありません。 自分で設定した現状の外側のゴールに基づいた、極めて能動的なものです。

そのような知識が蓄積されてくると、ゴールを設定した段階では見えなかったさまざまなものが新しく認識できるようになります。

その中で、「自分にとってはこちらのゴールの方がいいのではないだろうか」と気がつく事態が現れます。

たとえば、小説家としてノーベル文学賞を受賞するくらいの作家になると決めて行動した人が、その行動の中で、海外の文学事情に精通していったとします。 ノーベル文学賞を受賞するには、世界の文学ニーズがどのようなものかを知る必要があるからです。

そうすると、日本ではあまり知られていない素晴らしい作家が、海外にもたくさんあるということに気がつきました。

こんな素晴らしい作品を日本人が享受できていないことに、もったいなさを感じるようになり、「実は自分はこういった作品を日本人に届けることをやりたいのでは、、、?」と考えるようになります。

そこで、文学作品の流通システムや、翻訳者について調べたりしはじめるようになり、行動がどんどんと広がっていきます。

そしてその人は、「世界中に素晴らしい文学を届けるシステムを構築する」ことが自分の本当のゴールであると気がつきます。

このように、新しい知識の獲得とともに、ゴールが変わるべき状況があるのです。

多くの人にとっては、最初に設定されたゴールは、過去の受動的に得てきた知識に基づいて判断されるわけですから、むしろ更新される可能性が高いといえるくらいです。    

 

さて、ゴールを更新するべきもう一つの理由は、モチベーションの問題です。 モチベーションとは、行動を促すやる気のことですが、これは達成したいゴールの結果として生じるものです。

多くの人はこの因果を逆に捉えてしまっています。

モチベーションがあるからゴールを達成できるというふうに考えてしまうわけです。 しかしこれは順序が逆で、どうしても達成したいゴールがはじめにあり、そこに進みたい抑えきれない衝動のようなものをモチベーションと考えるのが正しい理解です。

より専門的に言えば、ゴールの世界があり、その臨場感が上がった結果ゴール側がコンフォートゾーンになり、コンフォートゾーンに引きずり込まれるその心理的作用をモチベーションと呼ぶということです。

強烈なゴールがあり、それがどうしても達成したい人はものすごいモチベーションを発揮し、どんどんと行動してしまいます。

ところが、そういった人も、ゴールがだんだんと近づいてくると、モチベーションが失われていきます。

ゴールが遠いところにあり、そこに行きたくて仕方がないという気持ちがモチベーションなのだから当然でしょう。

この場合にどうするかというのが、ゴールの更新なのです。

行動し、ゴールが近づいてきた結果、ゴールをさらに遠くへと意図的に放り投げます。 その結果として、継続的に高いモチベーションを維持することができるようになります。

こうすることによって、当初設定したゴールは通過点となり、気が付いたらすでに達成していたという状況を作ることができるのです。

だからこそ一度ゴールを設定したからといっても、それが完璧なものではなく、より高い方へと更新してく必要があるということです。

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現実とは何か

ところで、「思考は現実化する」の「現実」とはいったいなんのことを示すのでしょうか。

「思考が現実化する」とは思考したものがどのようになることを言っているのでしょうか。

「現実」という言葉の意味は、認知科学の達成以前と以後で全く違うものになりました。

そもそも認知科学以前の現実とは、物理的現実世界のことを言いました。 この文章を読んでいるみなさんの目の前には、スマホやPCの画面が存在し、座っているとしたらお尻の下には椅子があるでしょう。

また、視点を移動してみると、天井が見え、室内の蛍光灯が光っているのがわかるでしょう。

このように五感を通じて直接的に触れられ、感じられる世界を単純に物理的現実世界と呼んだのです。

そしてその物理的現実世界は、統一的、絶対的なものとして確かにあるのだと素朴に信じられていたわけです。

ところが、認知科学以降、このような認識の仕方は間違いであったとされるようになりました。

例えば、目の前にあるスマホの画面を例に、このことを考えてみましょう。

あなたがスマホの画面を眺めている横に、スマホの画面の設計者がいたとします。

その人とあなたが見るスマホの画面は、果たして同じようなものとして目に映っているでしょうか。

おそらく設計者は、その画面のサイズや材料、画素数といったことを感じながら見ているはずです。

それは設計者の個人的な経験の基づく記憶が、あなたのそれとはまったく違うからです。

このように現実とは、その人の記憶に基づいて主観的に作られるものであると理解されるようになりました。

同じ記憶を持つ人間がいない以上、誰にとっても同じ統一的、絶対的な物理的現実世界は存在しないというのが現代的な現実の捉え方です。

もしかしたら存在するのかもしれませんが、すべての人が固有の記憶に基づいて、その人なりの偏ったものの味方で世界を見る以上、ないも同然であるとしているのです。

いずれにせよ、それぞれの記憶に基づき、脳内でいままさに認識している世界のことを「現実」と呼び、この現実を理想の状態にすることが「思考が現実化」した状態だと考えることができます。  

 

臨場感が高い可能性が現実として選ばれる

個人の中には、複数の現実の可能性があります。

たとえば、あなたが人前に立って話している場面を思い浮かべてみてください。 どんな気分になるでしょうか。

わくわくして、前向きな気持ちになるでしょうか。

あるいは、緊張して、できればそんな状況は避けたいなと思うでしょうか。

いま二つあげた例は、そのままあなたの現実の可能性を表します。

もしあなたが、ワクワクして前向きな気持ちで人前に立つことを認識したとき、現実はそのような形として現れます。

実際に何を話そうかネタを仕込んだり、人前に立って話すにふさわしい服をコーディネートしたりという行動に出るでしょう。

しかし、緊張して、できればそんな状況避けたいと思っていれば、断る方法を考えはじめるでしょう。

このように同じ人間の中でも、現実の現れ方はさまざまな可能性がありえます。

そしてその中でも、そのときもっとも臨場感の高い可能性が、あなたの現実として選ばれているということです。

ここまでの議論をまとめると、以下のようになります。

思考が現実化するためには、まず正しくゴールが設定される必要があります。

ゴールが設定されるということは、その人の中に現実として選ばれる可能性の選択肢を一つ増やすということです。

ゴールは現状を壊すような大きなものにするというプリンシプルから考えれば、ゴールの世界と現状の世界は同時に存在出来ず、矛盾が引き起こされます。 最終的にはどちらかひとつしか選ばれません。

どちらが選ばれるかは、臨場感の高い方、つまりよりリアルに感じられる方が選ばれるということです。

ということは、設定されたゴールの臨場感をいかにしてあげていくかが「思考を現実化」するために重要であるとわかります。

 

臨場感を上げるためにはアファメーションが有効

ゴールの世界の臨場感ををあげていくための中心的な技術には、アファメーションがあります。

いま目の前で選択され、現れている現状の世界はとてもリアルで、臨場感が高いはずです。

というよりも、臨場感が高いからこそ現実として現れ、現状となっているのです。

一方でゴールの世界は、どうしても臨場感が低くなってしまいます。 現状が過去の記憶に基づいて臨場感高く作り上げられているのに対し、未来のゴールは記憶を直接的に利用することができないからです。

さらに、ゴールが大きくければ大きいほど臨場感は感じにくくなってしまいます。 だからこそ、ゴールの世界を達成したはずの自分を検討し、文章に記述し、それを唱える技術であるアファメーションを用いることで、ゴールの世界の臨場感を上げていく必要があるのです。

毎日アファメーションを唱えていれば、だんだんとゴールの世界に臨場感がわいてきます。

はじめはピンとこなかったゴールが、だんだんと実感を伴って味わえるようになります。

やがてゴールの世界こそが現実として選択されることになるでしょう。

  《アファメーションの詳しい説明はこちらを参考にしてください→あなたを成功に導くアファメーションの作り方》  

 

ダイナミックなプロセスへ

さて、本記事では『思考は現実化する』を批判的に検討した上で、コーチングが提示するゴール達成の仕組みを概括しました。

最後に、それらがどのような点で異なるのかもう一度まとめてみましょう。

『思考は現実化する』が提示する目標(願望)の設定は、はっきりとしたものであり、そこから演繹的に導き出される完全な計画を立てることでした。

確かに合理的であり、それなりの説得力がありますが、人間はそのような単純な存在ではありません。 一度定まったスタティックなプログラムの上をただまっしぐらに走っていくことが、人間として自然なこととは考えにくいでしょう。

実際には、ゴールを設定し、行動をしながら現状が変わり、新しい情報を得て、知識を獲得し、その都度ゴールを更新・変更し、また現状の見え方が変わる。

そのようなゴールと現状の双方向的なフィードバック関係そのものがダイナミックに循環しながら未来へと進んで行くのが自然な状態でしょう。

だからこそコーチングでは、現状の外側にゴールを設定したり、ゴールの更新を認めたり、現状の中では見えない知識(スコトーマ)を想定したりしているわけです。

ゴールを設定し、アファメーションを用いて臨場感を高めることでゴール側が現実になっていき、その中で得た知識をもとにゴールを更新、変更していきます。 体感としては、行きつ戻りつ、ゴールと現状が入り乱れながら、より総合的な視点として未来側へと進んでいるという感じでしょうか。

そして気がつけば、はじめは想像もしなかった場所に立っているというわけです。

こういったダイナミックなプロセスを許容する点こそが、認知科学のバックボーンにある非単調性に基づいて構築された、コーチングの最大の特徴であると言えるのです。 参考になりましたら幸いです。

 

一人のコーチが考える、コーチが独り立ちするのに大切なこと

 

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苫米地式認定コーチ、 TICEコーチの高嶋芳幸です。

今回の記事は、コーチがいかにしてクライアントに見つけてもらい、価値のあるコーチングを提供できるに至るかについて話をしてみたいと思います。

その意味で、この記事を直接的に役に立てていただけるのは、現役のコーチか、あるいはこれからコーチを目指そうとしている方かと思います。

しかしそうは言いつつも、独立して自分の力で世の中に価値を提供したい人すべてにとっても、役に立つ内容になっているのではないかと思います。

 

私のこと

苫米地式コーチングとは何かというと、クライアントがゴール達成できるような脳(体)と心を作るお手伝いをする、というのがその骨子です。

私は、苫米地式認定コーチの資格の勉強をしはじめてから、このコーチングをいかに世の中に届けるかということについて考え続けました。

そしてそれを地道に実行していきました。

その結果、現在の形で情報発信をはじめて3ヶ月ほどでクライアントに来ていただくにいたりました。

この間やったことは、ブログやSNSを使った文字による情報発信のみです(15年12月時点)。

ビジネス交流会のような場所でたくさんの人に会ったり、セミナーを開催したり、ましてや誰かに猛プッシュしてもらったりしたということはまったくしませんでした。

それでもありがたいことに、ブログが役に立ったという声も多数いただいていますし、コーチングとはまた違ったプロジェクトにも多数声をかけていただいております。

そして私自身、ここではまだ発表できないさまざまな企画を水面下で進行中です。

 

三要素

コーチングは極めて有用で、価値の高いものだ、私は苫米地式コーチングを学ぶ中で、そのことへの確信度を高めていきました。

なんとしても世の中にコーチングを届けたいと思った私は、世の中に求められるコーチとして独り立ちするために必要な要素を3つ考えました。

それらは以下の通りです。

1:理論

2:身体性

3:マーケティング

順番に説明していきます。

 

1:理論

どんな仕事にも、その裏側には抽象化された理論が存在します。

その理論とは、程度の差こそあれども、基本的には形式化して厳密に組み上げられたものです。

たとえば、ビルの清掃の仕事があったとしましょう。

清掃の仕事自体は、見よう見まねでなんとなく進めることができるかもしれません。

しかし、より効率的に、より安全に清掃を行おうと思うのなら、その裏側に蓄積された理論を学んでおいたほうがいいはずです。

たとえば清掃で考えるとすると、どの場所から始めることが効率がいいのかというような、より実践レベルに近い知識であったり、メンバーを上手にマネジメントするためのマネジメント理論といった、高度に抽象化されたものであったりするかもしれません。

いずれにせよ、それらの理論や知識があったほうが、より効率的で安全な仕事ができるはずです。

コーチングという仕事は、クライアントの心と深く関わる仕事です。 それゆえ、小さな失敗がクライアントにとって致命的なダメージとなりかねません。

だからこそ、なんとなく、見よう見まねでコーチングのようなものはできるのかもしれませんが、世の中に正しくコーチングを提供することのできるコーチになるためには、知識を身につけ、理論を体得するということが絶対に欠かせないのです。  

 

2:身体性

認知科学以降、脳(体)と心は同じものであると認識されるようになりました。

脳(体)と心は別々に存在している対立的なものではなく、表現の違いのある同じものだと考えるのです。

よく例としてあげられるのは出世魚です。

ブリとハマチは、サイズによって名称が違うだけで実は同じ魚です。

直感的には、脳(体)と心もそのような理解で構わないでしょう。

さて、コーチングとは、クライアントがゴール達成できるような脳(体)と心を作るお手伝いをすることだ、とはすでに書きました。

ここにも書いてあるように、コーチングでは心だけではなく、脳(体)も扱うのです。

とはいえ、直接クライアントの体に手を触れて何かをするというわけではありません。

コーチとクライアントが向かい合っているセッションの場面では、互いの身体もそこにあるのだという当たり前の事実を忘れてはならない、ということです。

そのため、コーチは体に対する人並み以上の洞察と感覚を持ち合わせる必要があるといえます。

私はそのように考え、身体性を深めることが世の中のためになるコーチには必須の要件であると判断したのです。

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3:マーケティング

1、2で説明したことはいずれも、コーチが提供するコーチングの質を高めるという内容でした。

つまりこれらは、商品開発にあたるというわけです。

1、2ををしっかりと高めていくことで、言ってみれば極上の料理が出来上がるというわけです。

ところが、せっかく極上の料理が出来上がっても、あなたの料理が人気のない山奥に置かれているだけであったらどうなるでしょうか。

いかにその料理が極上のものであっても、だれもその料理を食べたいと思わないでしょう。

その料理が良い悪い以前に、その料理の存在を知ることができないからです。

そのため、極上の料理を作ったあなたは、山奥に人を誘導してくるような道を開拓するであるとか、駅前の一等地に店舗をオープンするなりして、世の中の人とあなたの料理が接触できるような仕組みを設計しなければなりません。

この作業がマーケティングにあたります。

マーケティングの手法は実にさまざまなものがあり、ここでは詳細を記すことはできませんが、要するにマーケティングとは、あなたの提供するコーチングを知ってもらう仕組みの設計と考えておけばいいでしょう。  

以上三つの要素を満たすことで、世の中に求められるコーチとしての独り立ちが可能になります。

もちろん、これらすべて要素を完全に満たさなければコーチとしての独り立ちが不可能なのかといえば、そうではありません。

それでも、基本的な戦略として三つの要素を意識しておくことは、多くのコーチにとって役に立つはずです。

もしコーチとしての活動を加速させていきたいとか、これからコーチとして世の中に打って出たいという思いがあるのならば、三つの要素のうちどれが自分に足りないのかというチェックをしながら、今後の戦略を立てるとよいでしょう。  

 

まとめ

この記事では、コーチが独り立ちするために必要な三要素について解説しました。

その内容は、1:理論、2:身体性、3:マーケティングということでした。

これらの中に穴はないか、常に振り返ってチェックすることが大切であるということでした。

参考にしていただけると嬉しいです。

 

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教育のプロが教える、頭がいい人が共通して持つ能力

 

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苫米地式認定コーチ、TICEコーチの高嶋芳幸です。

ある子供の指導を長期間していると、だんだんと頭が良くなっていく様子がよくわかります。

表面的には、話すことが大人びてきたり、テストの点が良くなってきたりと子供によっていろいろですが、本質的なところの成長はどの子供も共通です。

成長のポイントはふたつあり、ひとつは「抽象度の操作能力」、もうひとつは「知識の獲得能力」です。

これらが上手になればなるほど、どんどんと頭がよくなっていきます。 頭がいい人が持つ能力そのものであるといってもいいでしょう。

また、大人でも、この人は頭がいいなあと感じる人は、これらの能力が極めて高いと感じます。

この記事では、「抽象度の操作能力」、「知識の獲得能力」について解説し、頭がよくなるためのヒントを提示していきたいと思います。  

 

抽象度操作能力

抽象度とは

抽象度とは何でしょうか。

「希望の大学に合格した」という事実があったとします。

また、「大好きな人と結婚した」という事実もあったとします。 これらの共通点は何でしょうか。

「嬉しい出来事」とでも考えることができます。

次に、「嬉しい出来事」の横に、「悲しい出来事」を並べてみます。 これらの共通点は、「出来事」ということになります。

このように世の中の物事は、共通点の有無によって上下関係を作っていくことができます。

さきほどの例で言えば、あとにいくにつれてだんだんと上にあがっていくようなイメージです。

このような上下関係を抽象度といいます。  

 

抽象度を操作する

抽象度は操作することができます

操作というとなんだか難しく聞こえますが、実は頭の中では自然に行われていることです。

たとえばあなたが、「こないだ猫が車にひかれそうになってて、危ないと思ったら猫がジャンプして、車のボンネットに着地したんだよ。

すごいと思わない?」という話をしたとします。

気の置けない友人同士のあいだではいかにもありそうな会話でしょう。

実はこの何気ない会話の中では、抽象化が起こっています。

起こった出来事の具体的な説明がはじめにあり、最後に「これはすごいことである」という抽象化が起こっているということです。

このように、抽象度の操作、つまり抽象度の上げ下げは、思考の中では極めて自然に行われているのです。  

 

抽象度の操作が上手な人は説明が上手

思考する際には自然に抽象度の操作をしていると言っても、それが上手かどうかは人によってバラバラです。

たいへん上手な人もいれば、そうでもない人もいます。 では、抽象度の操作が上手であるとはどういう状態なのでしょうか。

ひとことで言えば、状況に合わせて適切な抽象度が選択できるという状態です。

さきほどの会話が、「こないだ生き物が危ない目にあってて、とっさの行動をとったと思ったら、普通は起こらないような結末になったんだよ。

すごいと思わない?」という内容だったとしてみてください。 なんだかよくわからないでしょう。

前半の具体的な説明が、抽象的すぎて中身が想像できないからです。

このように、物事の思考や説明には適切な抽象度があります。

 

状況に合わせて適切な抽象度を見抜き、実際に抽象度を操作しながら思考や説明を進めていけることが、頭がいい人の条件であると言えます。

 

ものごとの本質をつかむ

抽象的な説明はわかりにくいという側面があるので、悪いことのように思えますが、実はそうとは限りません。

適切に抽象度の高い表現であれば、ものごとの本質をシンプルに表しているという良い側面があります。

たとえば、数学などはその代表例でしょう。 1 + 1 = 2 という式も、世の中にあるどのようなものであれ、一つのものと一つのものを足し合わせると、二つのものになるという本質的な原則を表現しています。

本質をシンプルに表現できれば、それを広い範囲に応用して使うことができます。

1 や 2 にどのようなものを入れても成り立つということは、それだけいろいろなことに使えるということでしょう。

ポストとポストを足せば、二つのポストになりますし、国と国を足しても二つの国になります。

このように抽象度の高い思考は、本質をつかむことであり、いろいろなことに応用した考え方ができるという側面があります。  

 

対機説法

ところで、仏教の概念で対機説法というものがあります。

仏の教えを聞いて修行する能力のことを機根といいます。

仏教では、相手の機根にあわせて教えを説くことが推奨されます。

そうでなければせっかくのありがたい教えも、相手が理解できなかったり、間違った理解をしてしまうからです。

この対機説法は、相手の抽象度に合わせて説明の抽象度を操作することであると言えます。

ありがたい教えは、抽象度が高く本質的なものであるはずです。

だとしたら、人によっては抽象的すぎてなんだかわかりにくいということになりかねません。

すべては無常である、と言われてもなかなかピンとこないでしょう。

だからこそ、その人の抽象度に合わせて説明してあげることが重要なのです。

抽象度があまり高くない人には、具体的なたとえ話をたくさん交えながら、段階を踏んで説法をしていきます。

事実、釈迦が語ったとされるたとえ話はたくさん残されています。

極めて本質的で抽象度の高い教えを、その人の抽象度に合わせてさまざまな教えが展開されたからこそ、大昔の教えがいまも残されているのです。  

この対機説法からもわかるように、頭のいい人とは、場面に合わせて抽象度の上げ下げを上手にする能力の高い人であると言うことができるでしょう。  

 

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知識の獲得能力

知識とは

知識とは何かについての哲学的議論には、たいへん長い歴史があります。

ここでは知識のことは、正しい認識のことであると理解しておけば良いでしょう。

ちなみに、知識そのものは情報化されたものですが、もう少し具体的な身体レベルで運用されるものを技術といいます。

その意味で知識と技術は、現れ方の違いこそあるものの、本質的には同じものであると言えるでしょう。  

 

知識が必要な理由

頭が良くなるためには、大量の知識を獲得する必要があります。

なぜでしょうか。

具体的に考えてみましょう。

この世界に、「りんご、バナナ、みかん」という三つの知識があったとします。 それらの共通点にくだものという名前をつけました。

上述した抽象化がひとつ起こったのです。

さて、ここに新しい知識「マグロ」が加わったとします。

そうすると、「りんご、バナナ、みかん、マグロ」の四つの知識を抽象化するには「くだもの」では不適切です。

だからそれら四つの知識を抽象化した共通点として、「食べ物」という名前をつけました。

このように、新しい知識を獲得することではじめて新しい抽象化が起こります。

裏を返せば、新しい知識を獲得することなしには抽象化が起こらないということです。

抽象化が起こらないということは、先にあげた抽象度を自由自在に操作するということができません。

できたとしてもたいへん貧しいものになります。 だからこそ大量の知識を獲得することが大切なのです。

 

スコトーマ

ここでコーチングの概念であるスコトーマについて説明したいと思います。

スコトーマとは、認識上の盲点、またはその中に隠れた知識のことを意味します。

わたしたち人間は、この世界をありのまま見ているような気になっていますが、実はまったくそんなことはありません。

それどころか、わたしたち一人一人がそれぞれまったく違う偏り方でこの世界を見ています。

たとえば、ある人が森の中を歩いていたとします。

その歩いている人が、いわゆる一般の人である場合と植物学者である場合では、見えている世界がまったく違うということは、少し考えれば分かるでしょう。

植物学者は植物に関する知識がたくさんありますから、この木はめずらしいなとか、この森は古くからあるなとか、さまざまなことに気がつきます。

ところが、一般の人は知識がないので、そういったことが認識にあがりません。

このような認識にあがらない知識のことを総称して、スコトーマと呼ぶことができます。  

 

新しい知識がある場所

さて、そうすると、新しい知識はどこにあるのかということがわかってきます。

その人にとっての新しい知識は、その人のスコトーマの中に隠れているのです。

ここで厳しいのは、スコトーマの中にあるものは本来認識できないという事実です。

さきほどの例のように、普通の人にとって、深い植物の知識はスコトーマの中に隠れています。

隠れているのだから、当然その知識を認識することはできませんし、場合によってはそこに新しい自分の知らない知識があるということにも気がつきません。

新しい知識を学ぼうと思っても、学べないことになります。 結果的に多くの人は、新しい知識を学ぼうと思っても、実は今までの自分の知識の中で新しいことを学んだ気になっているだけ、という状況に陥ってしまいます。

新しい知識を獲得するのはこのような構造的な難しさがあるのです。

 

学ぶことが上手な人

学ぶことが上手な人、言いかえると本当に頭のいい人とはどのような人でしょうか。

スコトーマに隠れた知識を学ぶことができる人である、と言うことができそうです。

たとえば、セミナーや講義をすると、「それはもう知ってる」という反応をする人がいます。

残念ながらこういった人は、学ぶことが上手な人ということはできません。

自分のすでに知っている知識をもとに、こちらの言っていることを知っていると判断した結果、もののみごとに新しい知識をスコトーマに隠してしまっているのです。

こちらが新しい知識を提示しているにもかかわらず、その人が認識の盲点に入れて受け取らないということです。

学ぶのが上手な人はこういう反応をしません。

常に自分にはスコトーマが存在し、そのスコトーマの中にこそ自分にとっての新しい知識があるのだとよく理解しています。

だからこそ、ものごとに対して「もう知っている」、「ぜんぶわかった」という早計な判断を下すことはしません。

もちろん、ほんとうにそう感じた時はそう表現しますが、よくわからないものに対して早計な判断をすることはないのです。

そのように判断をいったん停止し、スコトーマの中にある新しい知識を見ようとする態度こそが真に知的な態度であり、頭のいい人の能力でもあると言えるでしょう。  

 

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まとめ

この記事では、頭がいい人の持つ能力について説明しました。

一つ目は抽象度の操作能力であり、二つ目は新しい知識を獲得する能力であるということでした。

参考にしてくださると嬉しいです。

 

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すべての上司に贈る、使えない部下の育成のポイントとは

 

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苫米地式認定コーチ、TICEコーチの高嶋芳幸です。

組織で働いていると、必ず直面する問題が部下のマネジメントです。

ある程度の時間が経つと、自分より経験の浅い部下を指導していくことも自分の職務に含まれてきます。

自分が仕事をすることは何の問題もなくても、部下に仕事を教えるということに大変苦労する人は多いようです。

実は考えてみれば当たり前の話で、何かを実行することと、その何かのやり方を教えることはまったく別のことだからです。

スポーツでよく聞く、一流のプレイヤーが一流の指導者とは限らない、ということと同じことです。

ただし、スポーツ選手と違うのは、組織に所属するビジネスパーソンにとって自身が指導者となることは避けられないということです。

そこでこの記事では、俗に言う「使えない部下」を上手に育成していくポイントについて書いてみたいと思います。

組織に所属するビジネスパーソンに限らず、従業員を抱える経営者にとっても役に立つ内容になっていると思います。  

 

使えない部下のよくある例

部下を指導する上司や、従業員を指導する経営者には同じような心当たりがあるはずです。

「なんでこいつはこんなに物分りが悪いのだろう」と。

たとえば、上司が部下に書類作成のやり方を指導したとします。 部下は素直に聞き、同じような書類を作れるようになりました。

これでひとつ仕事を任せられるようになったぞ、と安堵します。

あくる日、似たような書類の作成をするように、部下に指示をしました。 先日教えた書類の作り方と基本的には同じやり方なので、まあできるだろうと上司は考えます。

ところが、いつまでたっても書類はあがってきません。 どうしたことかと部下に問いただしてみると、部下は驚くべきことを言いました。

「この書類の作成方法はまだ習っていません。だからわかりません」と。

なんでもっと早く言わないのだ、と上司は感じます。

しかしそれ以前に、前回教えたことが理解できているのに、なんでほとんど同じこの仕事ができないんだ、また一から十まで教えなくてはならないのか、と暗澹たる気持ちになるのです。

こんなやりとりは、それこそごまんとあるのではないでしょうか。  

 

使えない部下はなぜ使えないのか

さて、なぜこのようなことが起こってしまうのでしょうか。 言い換えると、使えない部下はなぜ使えないのかという問いです。

結論から言ってしまえば、このような問題は上司と部下(あるいは経営者と従業員)の視点の違いから起こります

上司や経営者は、それまでの仕事の経験から、より高い視点でものを見ることができるようになっています。

高い視点で見ることにより、先日教えた書類作成と、今回部下に依頼した書類作成が同じものであると認識できるのです。

もちろん細部は違っているのですが、本質的な部分では同じものである、だからこそ依頼をしたわけですが、それは上司に高い視点があったからこそなのです。

視点の低い部下からすれば、先日の書類作成と今回の書類作成はまったく違うものに見えます。

部下は決して不真面目なのではなく、本当に上司の言っていることがわからないのです。

もちろんすぐに報告をしなかったことは問題ですが、先日教えたことが理解できたのなら今回もできるだろうという上司の判断がそもそも間違いであったと言えます。

 

抽象度

この視点の違いをコーチングでは抽象度といいます。

抽象度とは視点の高さのことであり、視点が高ければ高いほどに多くのことを見渡すことができ、物事を本質的に理解できるようになります。

本質的な理解とは、物事の部分にとらわれず、一番重要な部分を見破ることができることです。

さきほどの例で言えば、中身は違っていても同じ書類作成なのだから、本質的なところは同じだと理解する力のことです。

一般によくいう仕事のできる人とは、この抽象度がもともと高い人のことです。

そういう人は、ひとつのことを教えてしまえば、そこから本質的なエッセンスを抽出し、他のことに応用を利かせることができるのです。  

 

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組織では上に行くほど抽象度が高い

組織においては、立場が上に行くほど抽象度が高いことが想定されています。

立場が上にいくとは、物事を広い視野でとらえ、瑣末な情報にとらわれない大きな決断を迫られる機会が増えるからです。

経験を積んで上にあがっていけば、ある程度そういった能力はついてくるでしょう。

だからこそ、上司からすれば「これだけ教えればあとは理解できるだろう」ということも、部下からすれば別の何かをするのに十分ではないという状況が現れるということです。  

ところで、すべての組織においてより上にいくほどに抽象度の高い思考ができる人がいるのかというと、どうもそうではないようです。

権力争いといった政治的な能力や、失敗が少ないキャリアであるとか、敵を作らない無害な人であるという理由で上に行く場合も往々にしてみられます。

現実的には、組織の上に行くほど抽象度が高い人であるとは限りません。  

 

部下を育てるのは抽象度を上げてあげること

さて、こう考えると、部下を育てることが一体何なのかがわかってきます。 もちろん職業に応じた具体的な知識、技術を伝えていくことはもちろん大切です。

美容師ならハサミの握り方を教えるでしょうし、営業なら営業トークの進め方を教えるでしょう。

しかし、指導の本質は、そういった具体的な知識、技術の伝達とともに、高い視点でものを考えられるようにしてあげるということです。

部下や従業員の抽象度を上げてあげることが、もっとも重要であると言うこともできるでしょう。

抽象度が上がった部下や従業員は、ひとつ知識や技術を教えると、そこから得られる情報量が格段に高まります。

よく、部下や従業員が自分で考えることができないと嘆く人がいます。

そういう人は、具体的な知識や技術は教えても、部下や従業員の視点を上げること、つまり抽象度を上げることができていないのです。

以上のことからも、部下や従業員を育てる本質は、抽象度を引き上げ、高いところから広く見渡す視点を作ってあげることであるとわかるでしょう。  

 

抽象度を上げてあげるには

部下や従業員の抽象度をあげるもっとも効果的な方法は、部下に質問をすることです。

知識や技術を与える際に効果的な質問を与えていけば、部下や従業員はひとつ高い抽象度の視点から知識や技術を考えることになります。

たとえば、飲食店での接客指導の際、はじめに喫煙席か禁煙席を尋ねるという手続きを指導したとします。

そのときに、なぜそういうことをお客様に尋ねるのか、というのも同時に考えてもらいます。

まずは単純に、お客様の中に喫煙者と非喫煙者がいるので、それらを識別するためであると言えます。

なぜそのような識別をする必要があるかといえば、お客さまのニーズに適切な誘導をするためであり、究極はお客さまに満足してもらうためだとわかります。

すべてはお客様の満足である、というところまで視点が上がれば、今度は、はじめに喫煙者か非喫煙者が尋ねることが必ずしも正しいとは限らないという可能性に目がいきます。

実際、小さな子供を連れているお客さまは禁煙席を選ぶ可能性が高いので、その場合は「禁煙席でよろしいですか」という尋ね方の方がいいかもしれない、と考えるようになります。

また、手にタバコを持っているお客様に対して、喫煙禁煙を尋ねるような質問をするようなマニュアル的な対応もなくなります。

もちろんいずれの場合も絶対の答えはなく、他のあらゆる情報をキャッチして、最適な対応をする必要があることはいうまでもありませんが。

とにかく、抽象度を高めて接客を捉えることができれば、喫煙禁煙を尋ねる指導ひとつからさまざまな判断を学ぶことができるようになります。

上司や従業員は、視点をひきあげるような質問を組み合わせながら、知識や技術を伝達する必要があるということです。  

 

モチベーションはどこからやってくるのか

ところが、部下や従業員の中には、こちらがどのように働きかけてもモチベーションが上がらない人がいるのも事実です。

この記事でのテーマでいうのなら、抽象度なんか上げたくありませんという人がいるということです。

こういう場合は、上司や部下がいくら親切に知識や技術を伝え、抽象度を上げるような適切な質問をしたとしても、不毛な結果に終わることが多いはずです。 のれんに腕押しとはまさにこのことでしょう。

モチベーションとはどこからやってくるかといえば、その人のゴールからやってきます。

その人が心から達成したいゴールがまず最初にあり、その達成のために必要なことをやりたいと思う気持ちこそがモチベーションなのです。

もし、今の仕事のなかでの部下や従業員のモチベーションが低いようであれば、その部下や従業員のゴールが今やっていることと一致していないという可能性があるでしょう。

ありていに言えば、いまやっている仕事がやりたいことではないということです。

(*モチベーションに関してはこちらを参考にしてください→「誰も教えてくれない正しいモチベーションの上げ方」)  

 

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部下や上司のゴールを観察する

ということは、部下や従業員を育てるためにまず上司や経営者がするべきことは、彼らのゴールは何なのかを観察するということです。

その人が求めるゴールは実にさまざまです。

その人が、出世して得られる名誉がほしいのか、スキルを身につけたいのか、それとも安定志向なのか、人間関係を大切にするのか、ただただお金がほしいのか、人によって全く違います。

その人の求めるものがどこにあるのかを注意深く観察し、その達成のためにいまやっている仕事のレベルアップが必要であるという納得のさせ方をするべきでしょう。

それをはっきりと本人に伝えるかどうかは別として、本人の中で、いまやっている仕事でのレベアップが自分のゴールに一致していると納得できれば、必ず部下や従業員のモチベーションは上がるでしょう。  

 

(*ゴールに関する詳しい説明はこちらの記事をご覧ください 「コーチング理論から考える正しい目標設定の方法」 「コーチング理論から考える一歩先に進んだ目標設定の方法」 「コーチング理論から考える、目標設定のリアリティを上げる方法」)  

 

まとめ

この記事では、俗に「使えない」とされる部下や従業員をどう導いていくかについて書きました。

部下や従業員の抽象度を上げてあげることが重要であり、そのためには適切な質問が有効であるということでした。

モチベーションが上がらない部下や従業員には、彼らのゴールを観察し、いまやっていることがゴールにつながっていくことを納得させることが必要です。 ぜひ参考にしてみてください。

 

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